ダイヤモンド買取のニュース

ＰＢの売上げが高いカナダのソフトドリンク市場で、Cに対して　C・C　がどう対応したかを見ていただきたい。
94年、　C・C　はCに猛反撃をかけ、Cの対売上高利益率と株価を急落させた。 これによってＰＢの成功を、他のカテゴリーにも広げようというCの野望は、減速を余儀なくされた。
C以下のメーカーをたたくことによってなされることになるだろうと述べた。 熟慮に基づいた確固たる行動をとることで、ナショナル・ブランド・メーカーは、ＰＢからの挑戦を退けることができるのだ。
マーケット状況が厳しくなると、ブランド・マネジャーは他のマーケットに脇見しがちである。 なるほど、市場のパイが拡大傾向にあるマーケットは確かに魅力的であり、競合他社を追い上げようとする会社にとってはなおさらのことであろう。
また、場合によっては生き残るためにやむをえずブランドの垂直展開を行うこともある。 経済、ブランド・エクイティ、対リテール交渉など、数多くの強みを持ついわゆる「トップ・ブランド」もこの誘惑にかられている。
実際にブランドを展開することには大きな危険が伴う。 このことの証左としてこれまで数多くのブランドが展開に失敗し、それどころか本来のブランドカさえも失ってしまった。
既存ブランドを展開する際には、これら過去の実例から得られる教訓をよく考える必要がある。 具体的には、リスクに見合うだけのリターンがあるか否かを見極める必要がある。
どれだけのチャンスがあるのか。 どのように展開すればよいのか、つまり既存ブランドをそのまま残すのか、すべて新しいマーケットに移すのか、考えられるマイナス面は何か、垂直展開以外の選択肢はないのか、新しいブランドを立ち上げたほうがよいのではないか、等々。

これらの問いに対する答えは、過去の成功例と失敗例に秘められている。 結論から言えば、私はブランドの垂直展開を勧めない。
それどころか、可能な限り避けるべき道である。 なぜなら、ブランドカはそもそもイメージや品質への信用によるところが多く、安易な垂直展開はこの価値をあまりにも簡単に損ねてしまうからである。
ただし、「いかなるときも」というわけではない。 ときには、他の選択肢ではあまりにもリスクが大きいため、ブランドを垂直展開することがBト・オプションとなる場合もある。
また、それに見事に成功した前例もある。

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